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【深度】过度管理是对经营的一个伤害

时间:2018-8-7 11:20:16  来源:网络


企业运营过程中,对于经营与管理,很多人往往区分的并不清晰,尽然管理是不可忽视的,但是为了管理而管理,为了控制而控制,就失去了管理本来的初衷,很多企业管理与经营已经脱节,这样只会把伤害企业的经营,把企业管死。

经营是目的,管理是基础,管理的本质是服务,是对经营的服务,过度管理是对经营的一个伤害。并且,管理是员工"被动执行"的思想,经营是全员"主动思考、主动创造"的思想。因此,我们说经营是龙头、管理是基础,经营倒逼管理的提高,管理促进经营的发展。

案例:华为一线人员的困惑

2009年,任正非在《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中说到:"我们现在的情况是,前方的作战部队,只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上,而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调,拖了作战部队的后腿。"据华为公司一线售前服务人员透露,一些业务部门对一线服务支持不到位,责任不明确,经常会出现内部相互扯皮的现象。

从华为的"铁三角"作战单元看管理导向问题

2012年,华为公司开始进行深化改革,决定导入华为式阿米巴经营模式。以项目为中心,形成由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的"铁三角"作战单元,接下来几年中,华为加快了从以功能部门为中心向以项目为中心的运作机制的转变。这一巨大的转变,激活了华为上千万的作战团队。具体做法是,在项目管理上,依据"条款、签约、价格"三个授权文件,以毛利及现金流进行授权,在授权范围内直接指挥炮火,超越授权要按程序审批。调整后,由以前的单兵作战转变为小团队作战,并且大大缩短决策过程,大大提升内部沟通与协调效率。

首先是组织架构设计方面。之前华为的中研部(PDT)全权负责产品研发,市场部门负责销售,中研部做什么,市场部门就卖什么。现在是每个产品都有各自的PDT团队,人员由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建,像一个个创业型小企业,从研发开始,对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任,共同协作完成一个产品从概念、研发,到生产、上市的全过程,从而真正实现由市场驱动,产品研发和市场的同步进行。

其次,在企业研发的流程设计上,由一线的市场代表依据产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈,据此考虑市场空间、客户需求的排序,哪些需求会对未来产品的市场潜力和竞争力产生重大影响等等。同时,将用户服务代表的意见征集提前纳入研发的前期。用户服务工程师以前对中研部意见最大,因为产品出了问题,没完没了替中研部"擦屁股"。现在的产品策划阶段,用户服务代表"新愁旧恨一起算",一口气提出100多条可维护性需求,让宽带产品PDT的人大吃一惊。他们开始意识到,在产品设计时就考虑这些可维护需求,对提高产品未来的市场竞争力极有好处。在市场人员的强烈参与下,产品的概念得以形成。

第三,由财务人员进行具体的市场成本预算分析,对市场数据算账:需投入多少研发工程师、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期内销售额、利润等,并以此说服IPMT(投资管理委员会,分产品线设立,共有9个)同意为该产品投资。

由于独立核算,与市场经营挂钩,作战单元的采购的积极性也提高了,采购人员也没等项目开始研发,就引入了元器件供应商的竞争和谈判,结果使整个产品的成本降低了40%还多。而以往元器件的选择往往由研发人员决定,他们更多地是想如何使产品功能更强大,很少从降低成本角度考虑。财务和采购的及早加入,使产品的成本竞争力提高了许多。

有了量化数据和运营结果的呈现,在考核激励时,业务各环节就是一个团队,每个环节与市场的整体成果挂钩,每个环节承担该环节在市场上表现出来的相应绩效。

这样的组织架构设计,其导向是坚持一切为了前线的胜利,承担"市场责任"。这样,就形成了"以市场为中心"的一体化组织,组织的行为真正做到了由市场来驱动。企业是搞产品研发,不是搞发明创造,不是要破解歌德巴赫猜想,而是对产品的市场成功负责。只要确立"市场主义",企业就会有活力。

战略单元的组织管控关系,集团除了对一线的支持,内控需要的控制点是必须的。问题是我们怎么理解控制,控制就如一个圈,圈内进行控制,圈外无限的范围可以自由发挥自主性。当然,控制也是一切从经营的角度出发,在活力与风险间进行平衡,控制不是问题,关键是不能控制过度,因此控制部门需要有"经营意识"。

如果集团的职能部门都成了"单纯管理"的部门,体现的往往是官僚的作风,不管市场竞争如何,只是出于岗位职责,干一些"警察抓小偷"的事情,当然,集团确实有控制的功能,但更重要的是,集团是一个"专业支持"部门,是一个激发思考、让思考和行动透明的组织者。

很多人认为一个组织没有效率,往往是因为组织没有放权,但是放权之后,并没有得到改观;我们又认为是管理流程的问题,但优化管理流程之后,也没有多少效果,仍然是与内部打交道比与外部还要难。

这到底是为什么呢?其实,放权和管理流程优化(流程优化本质上也是责权问题)都没有错,但是有一个本质的问题没有搞清楚:为谁用"权"——这是我们的管理导向,直接决定了一个管理体制的效率与活力。

说白了就是"以老板为中心,还是以市场为中心"?一旦确立了以市场为中心的管理导向,我们才能真正解决集团是工作的制造者,内部协调比外部协调更难的现象,流程的效率才能得到根本性解决。

当经营和制度发生矛盾时,应该服从谁?

案例:一个零售公司的送货制度

为提升顾客服务满意度,某零售公司规定,24小时必须送货到家。有一个客户刚结婚,买了几万元钱的电器,结账的时候,问题来了,因为他的房子装修还没完全结束,需要三天后到货,因此与这家公司的门店商量,能否三天后送货。售货员很坚决地回答:不行,因为有规定必须24小时送货到家。再说还是不行,因为,如果不是24小时送到家,他们会被考核扣钱的。没办法,找来店长,店长和店员一样表示,不行!因为有规定,要被考核。最后,该客户非常愤怒,一气之下,取消了订单。

案例:采购与财务的矛盾

某一个冶炼企业,连续型生产,生产不能停顿。由于当时原料紧缺,原料采购非常困难,加上连续型生产,原料到位时间要求很高。采购部好不容易采购到了一批原料,付款才能出货,但财务部坚决不付款,因为交易合同的供应商名称和发票名称不相同,由于供应商的情况,如果再改采购合同,时间需要拖延两天,在此情况下,财务仍然坚持不能付款,必须合同与发票名称相一致才能付款,结果双方大吵起来。这又是谁的错呢?

我们要清晰的知道,当经营和制度发生矛盾时,应该服从谁?经营!这是毫无疑问的,但制度的权威是不是必须受到伤害呢?

其实,这就涉及到一个管理的特殊原则——例外原则。在出现与制度规定不符合的情况下,不是不能做,而是权限内员工或者管理者决策后进行。比如前一个案例,店员就应该有权力,或者至少店长有权力进行决定,三天后送货。后一个案例,当事人应报主管领导,在主管领导审批或同意的情况下,先行付款,再完善手续。

通过以上两个小案例,我们清晰的发现,企业管控体系的导向到底是:管理第一,还是经营第一?我们其实明确,管理一定要为经营服务,制度也要有权威。但是当两者发生了矛盾如何解决?

我们需要始终记住,管理是对经营的服务,过度管理是对经营的一个伤害。并且,管理是员工"被动执行"的思想,经营是全员"主动思考、主动创造"的思想。因此,我们说经营是龙头、管理是基础,经营倒逼管理的提高,管理促进经营的发展。


 


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